Lojalność to taki stwór, który karmi się nawykami. Jednak najłatwiej jest przywyknąć do określonego poziomu satysfakcji. Z pewnością wystarczy przekroczyć w dół bufor akceptacji bodźców wynikających z jakości podaży i serwisu, by sprowokować shopera do poszukiwań alternatywy. Ilu naszych konsumentów korzysta w tygodniu najczęściej z więcej niż jednego sklepu? Rynek jest konkurencyjny, więc powinniśmy ustawicznie dowozić zadowolenie na każdym etapie doświadczeń kluczowych person.
Baza i nadbudowa
W momencie kiedy zaczyna brakować shopper’owi produktu „zakładającego buty”, czy to w szafce czy w lodówce, to już tenże kieruje myśli o tym dokąd ma iść, by się w niego zaopatrzyć. To w tym sklepie zostawi cały koszyk swoich zwyczajowych zakupów. Dlatego lojalność do miejsca sprzedaży zaczyna się od zapewnienia asortymentu „pierwszych potrzeb” – pieczywo, warzywa i owoce, mięso, nabiał, używki, podstawowe środki higieny. Najszybciej rotujące produkty lub towary „pierwszej potrzeby” powinny być szczególnie zadbane pod kątem doboru asortymentu (najsilniejsze marki, najpopularniejsze formy i gramatury), ekspozycji i promocji. To podstawa rutynizacji zachowań, która stanowi kręgosłup oparcia dla całej emocjonalności lojalizacji.
Ten podstawowy poziom nie dostarcza jednak uświadomionego poziomu zadowolenia. Dla nabywcy to oczywiste, że mógł kupić chleb, masło i wędlinę w swoim sklepie. Druga warstwa, na której budowane są już emocje wznoszące, dotyczy spełniania pozabytowych potrzeb. Jak jest upał – dobrze, by były chłodne napoje. Jak są święta – oczekiwać można dostępności składników do tradycyjnych potraw. Zbliża się rok szkolny – po co gdzieś indziej szukać zeszytów i piórników? Trzeba zapłacić rachunki za prąd i gaz? A może też w tym sklepie da się to załatwić i mieć z głowy?
Jedna uwaga związana z wchodzeniem na ten ponadbazowy poziom satysfakcji – nie można tu później doprowadzić do rozczarowania.
A na najwyższym poziomie możliwości spełnienia potrzeb wchodzimy mocno we współczesne techniki indywidualizacji komunikacji, śledzenia nabywców i dostosowywania oferty do ich potrzeb. To, że każda z większych sieci „wciska” swoim klientom aplikacje, ma między innymi na celu to, by jak najwięcej się o nich dowiedzieć. Nie tylko co kupują w danym sklepie, ale gdzie chodzą, czego szukają w internecie. To pozwala na indywidualizowanie oferty i przekazu promocyjnego.
Powszechnie wiadomo, że jeden z ważniejszych trendów, jak nie sił napędowych rynku i zmian społecznych, które już możemy zaobserwować, dotyczy sztucznej inteligencji. Liniowe skanowanie przyczyn i skutków wprowadzone w metodyki sieci neuronowych, baz niematrycowych, wielowymiarowego uczenia się i odnajdywania zmiennych różnicujących, dzięki którym dokonywane są właściwe decyzje, pozwala na taką podaż treści, by nabywca miał wrażenie pełnego i intuicyjnego dopasowania ich do swoich potrzeb.
Ma to duży związek z zaspokajaniem wyższych potrzeb uczestników programów lojalnościowych. Aplikacje mobilne mogą identyfikować profil użytkownika, jego zachowania, jego zakupy, zwyczaje, sposób wyrażania się, fazę cyklu życia, itp. Sztuczna inteligencja, bazując na danej personie, ale i na podobnych do niej profilach, jest w stanie tak konstruować ofertę i sposób jej podania, żeby efektem była satysfakcja zakupowa. Taki program spełnia wyższe potrzeby – uznania, przynależności. Jest to więc wyzwanie dla twórców i osób odpowiedzialnych za obsługę, by faktycznie dowozić ten cel. Program powinien operować na dwóch wymiarach – bazowym i właśnie tym ponadbazowym, odnoszącym się do potrzeb nieuświadomionych i do efektu wow! Na poziomie bazowym faktycznie można dać rabat, „zwrot przy zakupie”, itp. Jednak na tym podstawowym poziomie nie zbuduje się przewag konkurencyjnych.
Lojalność a rekomendacja
Marketing rekomendacji to traktowanie lojalnych i zaangażowanych klientów jako medium komunikacji i perswazji wobec nowych nabywców. Ludzie często kojarzą się i grupują poprzez podobieństwa, a to zwiększa szansę na to, że jeśli dany nabywca jest zaangażowany w produkt czy usługę, to rodzina, sąsiedzi, koledzy i przyjaciele też będą tym zainteresowani. Ważne jest, że autentyczny nabywca, przekonany o walorach danego sklepu i jego produktów, będzie wiarygodny i przekonujący. Marketing rekomendacji może być realizowany osobiście lub poprzez sieci społecznościowe, jednak tu jest szczególnie istotne to, że nadawcą, medium i agitatorem jest właśnie obecny lojalny klient.
Teraz możemy po pierwsze zadać pytanie – jak takiego pozyskać z grona naszych kupujących. Drugie ważne pytanie jest o to jak skonstruować mechanizm motywacji. Pozyskanie poprzez rekrutację, selekcję i dobór można realizować w wyniku badań satysfakcji jakości. Służy do tego najczęściej tzw. wskaźnik NPS (Net Promoter Score). Wynika on właściwie z interpretacji odpowiedzi na jedno pytanie: „na ile poleciłbyś w skali 1-10 nasz sklep swojej przyjaciółce/przyjacielowi lub komuś bliskiemu w rodzinie?”. Interpretacja odpowiedzi na to pytanie rozróżnia nabywców polecających (oceny 9-10), neutralnych (7-8) i krytycznych (<7). Jest to określony sposób wartościowania odbiorców pod kątem ich skłonności do rekomendacji (NPS to promotorzy minus detraktorzy). W ten sposób możemy personalnie zidentyfikować aktywnych promotorów.
Druga tu poruszona kwestia to mechnizm motywacji. Ci, którzy mają propagować dany sklep czy sieć powinni czuć, że jest to „ich sklep”, innymi słowy trzeba zaspokoić ich poczucie przynależności. Punkt sprzedaży powinien zacieśniać więzi zarówno asortymentem, komunikacją lokalną, możliwością relacji bezpośrednich (w kolejce, z kasjerką, z osobami obsługującymi, np. stoisko mięsne). Lojalni nabywcy, którzy są promotorami, powinni mieć możliwość konsultowania w sklepie zmian aranżacyjnych, wprowadzania udogodnień (miska dla psów przed sklepem, parking rowerowy, godziny otwarcia, itp.) czy rozwiązywania problemów (konsumenci alkoholu, brak dostępności określonego asortymentu, itp.). W zamian za to mogliby otrzymywać paczki z prezentami, być zapraszani na święta, typu urodziny sieci lub sklepu, itp. To proste działania, a przyczynią się to zwiększenia siły atrakcyjności mechanik budowania lojalności.
Zatrzymać odpływ
Lojalność do sieci sklepów to co innego niż do swojego ulubionego miejsca. Tak czy siak jednak to nie małżeństwo po grobową deskę. Klienci odchodzą z przyczyn naturalnych, np. przeprowadzki, ale też z powodów silnych zachęt konkurencji, czy osłabienia jakości podażowej lub poziomu obsługi danego detalisty. Kluczem do powstrzymywania tego odpływu jest przede wszystkim ciągły pomiar satysfakcji – tu służą temu celowi badania opinii, wyżej opisany NPS, czy obserwacje zachowania nabywców.
Niestety lub stety zależność jest taka, że im bardziej nawykowe zachowania nabywców i detalistów, tym trwalsze są więzi względem sklepu, lecz na niższym poziomie spełnienia potrzeb. Im bardziej jest rozproszony portfel punktów sprzedaży danego dystrybutora, tym na wyższym poziomie potrzeb realizuje się politykę lojalizacji. Ta wyższa wrażliwość jest w funkcji większej świadomości nabywców, większego ich otwarcia na pozacenowy i pozaasortymentowy koszyk korzyści i... tym łatwiej jest ich zrazić, zniechęcić i finalnie stracić. Dlatego właśnie walka na poziomie e-commerce jest bardziej zaawansowana, bo tu jest większy dostęp do potrzeb nieuświadomionych i zmodyfikowanych modeli decyzji nabywczych. Przykładowo nie ma co wchodzić w technologię, jeśli przerośnie ona kulturę organizacyjną sieci. Bo wtedy kupujący będzie się męczył szukając swoich produktów, a nie zostaną mu one podane „na tacy”.
Rozwój lojalności leży na styku trzech strumieni wartości – pomiędzy ekonomiką podażowo-popytową wobec określonej grupy docelowej, a podejściem do rozwoju technologii, no i w trzecim wymiarze, aż do tego na ile dana sieć czy sklep są faktycznie zorientowane na potrzeby nabywców. To nie jest tak, że któryś z tych wektorów jest ważniejszy lub mniej ważny. Jednak większość kultur organizacyjnych bazuje na twardych wynikach sprzedażowych i odejście od tego sposobu argumentacji w stronę proklienckiego nadążania za zmieniającymi się postawami kupujących wymaga wysiłku firmowego, managerskiego oraz pewnej elastyczności, która pozwala na adaptację firmy do zmian.
Grzegorz Osóbka
Prezes Zarządu
Umbrella Marketing Group
Baza i nadbudowa
W momencie kiedy zaczyna brakować shopper’owi produktu „zakładającego buty”, czy to w szafce czy w lodówce, to już tenże kieruje myśli o tym dokąd ma iść, by się w niego zaopatrzyć. To w tym sklepie zostawi cały koszyk swoich zwyczajowych zakupów. Dlatego lojalność do miejsca sprzedaży zaczyna się od zapewnienia asortymentu „pierwszych potrzeb” – pieczywo, warzywa i owoce, mięso, nabiał, używki, podstawowe środki higieny. Najszybciej rotujące produkty lub towary „pierwszej potrzeby” powinny być szczególnie zadbane pod kątem doboru asortymentu (najsilniejsze marki, najpopularniejsze formy i gramatury), ekspozycji i promocji. To podstawa rutynizacji zachowań, która stanowi kręgosłup oparcia dla całej emocjonalności lojalizacji.
Ten podstawowy poziom nie dostarcza jednak uświadomionego poziomu zadowolenia. Dla nabywcy to oczywiste, że mógł kupić chleb, masło i wędlinę w swoim sklepie. Druga warstwa, na której budowane są już emocje wznoszące, dotyczy spełniania pozabytowych potrzeb. Jak jest upał – dobrze, by były chłodne napoje. Jak są święta – oczekiwać można dostępności składników do tradycyjnych potraw. Zbliża się rok szkolny – po co gdzieś indziej szukać zeszytów i piórników? Trzeba zapłacić rachunki za prąd i gaz? A może też w tym sklepie da się to załatwić i mieć z głowy?
Jedna uwaga związana z wchodzeniem na ten ponadbazowy poziom satysfakcji – nie można tu później doprowadzić do rozczarowania.
A na najwyższym poziomie możliwości spełnienia potrzeb wchodzimy mocno we współczesne techniki indywidualizacji komunikacji, śledzenia nabywców i dostosowywania oferty do ich potrzeb. To, że każda z większych sieci „wciska” swoim klientom aplikacje, ma między innymi na celu to, by jak najwięcej się o nich dowiedzieć. Nie tylko co kupują w danym sklepie, ale gdzie chodzą, czego szukają w internecie. To pozwala na indywidualizowanie oferty i przekazu promocyjnego.
Powszechnie wiadomo, że jeden z ważniejszych trendów, jak nie sił napędowych rynku i zmian społecznych, które już możemy zaobserwować, dotyczy sztucznej inteligencji. Liniowe skanowanie przyczyn i skutków wprowadzone w metodyki sieci neuronowych, baz niematrycowych, wielowymiarowego uczenia się i odnajdywania zmiennych różnicujących, dzięki którym dokonywane są właściwe decyzje, pozwala na taką podaż treści, by nabywca miał wrażenie pełnego i intuicyjnego dopasowania ich do swoich potrzeb.
Ma to duży związek z zaspokajaniem wyższych potrzeb uczestników programów lojalnościowych. Aplikacje mobilne mogą identyfikować profil użytkownika, jego zachowania, jego zakupy, zwyczaje, sposób wyrażania się, fazę cyklu życia, itp. Sztuczna inteligencja, bazując na danej personie, ale i na podobnych do niej profilach, jest w stanie tak konstruować ofertę i sposób jej podania, żeby efektem była satysfakcja zakupowa. Taki program spełnia wyższe potrzeby – uznania, przynależności. Jest to więc wyzwanie dla twórców i osób odpowiedzialnych za obsługę, by faktycznie dowozić ten cel. Program powinien operować na dwóch wymiarach – bazowym i właśnie tym ponadbazowym, odnoszącym się do potrzeb nieuświadomionych i do efektu wow! Na poziomie bazowym faktycznie można dać rabat, „zwrot przy zakupie”, itp. Jednak na tym podstawowym poziomie nie zbuduje się przewag konkurencyjnych.
Lojalność a rekomendacja
Marketing rekomendacji to traktowanie lojalnych i zaangażowanych klientów jako medium komunikacji i perswazji wobec nowych nabywców. Ludzie często kojarzą się i grupują poprzez podobieństwa, a to zwiększa szansę na to, że jeśli dany nabywca jest zaangażowany w produkt czy usługę, to rodzina, sąsiedzi, koledzy i przyjaciele też będą tym zainteresowani. Ważne jest, że autentyczny nabywca, przekonany o walorach danego sklepu i jego produktów, będzie wiarygodny i przekonujący. Marketing rekomendacji może być realizowany osobiście lub poprzez sieci społecznościowe, jednak tu jest szczególnie istotne to, że nadawcą, medium i agitatorem jest właśnie obecny lojalny klient.
Teraz możemy po pierwsze zadać pytanie – jak takiego pozyskać z grona naszych kupujących. Drugie ważne pytanie jest o to jak skonstruować mechanizm motywacji. Pozyskanie poprzez rekrutację, selekcję i dobór można realizować w wyniku badań satysfakcji jakości. Służy do tego najczęściej tzw. wskaźnik NPS (Net Promoter Score). Wynika on właściwie z interpretacji odpowiedzi na jedno pytanie: „na ile poleciłbyś w skali 1-10 nasz sklep swojej przyjaciółce/przyjacielowi lub komuś bliskiemu w rodzinie?”. Interpretacja odpowiedzi na to pytanie rozróżnia nabywców polecających (oceny 9-10), neutralnych (7-8) i krytycznych (<7). Jest to określony sposób wartościowania odbiorców pod kątem ich skłonności do rekomendacji (NPS to promotorzy minus detraktorzy). W ten sposób możemy personalnie zidentyfikować aktywnych promotorów.
Druga tu poruszona kwestia to mechnizm motywacji. Ci, którzy mają propagować dany sklep czy sieć powinni czuć, że jest to „ich sklep”, innymi słowy trzeba zaspokoić ich poczucie przynależności. Punkt sprzedaży powinien zacieśniać więzi zarówno asortymentem, komunikacją lokalną, możliwością relacji bezpośrednich (w kolejce, z kasjerką, z osobami obsługującymi, np. stoisko mięsne). Lojalni nabywcy, którzy są promotorami, powinni mieć możliwość konsultowania w sklepie zmian aranżacyjnych, wprowadzania udogodnień (miska dla psów przed sklepem, parking rowerowy, godziny otwarcia, itp.) czy rozwiązywania problemów (konsumenci alkoholu, brak dostępności określonego asortymentu, itp.). W zamian za to mogliby otrzymywać paczki z prezentami, być zapraszani na święta, typu urodziny sieci lub sklepu, itp. To proste działania, a przyczynią się to zwiększenia siły atrakcyjności mechanik budowania lojalności.
Zatrzymać odpływ
Lojalność do sieci sklepów to co innego niż do swojego ulubionego miejsca. Tak czy siak jednak to nie małżeństwo po grobową deskę. Klienci odchodzą z przyczyn naturalnych, np. przeprowadzki, ale też z powodów silnych zachęt konkurencji, czy osłabienia jakości podażowej lub poziomu obsługi danego detalisty. Kluczem do powstrzymywania tego odpływu jest przede wszystkim ciągły pomiar satysfakcji – tu służą temu celowi badania opinii, wyżej opisany NPS, czy obserwacje zachowania nabywców.
Niestety lub stety zależność jest taka, że im bardziej nawykowe zachowania nabywców i detalistów, tym trwalsze są więzi względem sklepu, lecz na niższym poziomie spełnienia potrzeb. Im bardziej jest rozproszony portfel punktów sprzedaży danego dystrybutora, tym na wyższym poziomie potrzeb realizuje się politykę lojalizacji. Ta wyższa wrażliwość jest w funkcji większej świadomości nabywców, większego ich otwarcia na pozacenowy i pozaasortymentowy koszyk korzyści i... tym łatwiej jest ich zrazić, zniechęcić i finalnie stracić. Dlatego właśnie walka na poziomie e-commerce jest bardziej zaawansowana, bo tu jest większy dostęp do potrzeb nieuświadomionych i zmodyfikowanych modeli decyzji nabywczych. Przykładowo nie ma co wchodzić w technologię, jeśli przerośnie ona kulturę organizacyjną sieci. Bo wtedy kupujący będzie się męczył szukając swoich produktów, a nie zostaną mu one podane „na tacy”.
Rozwój lojalności leży na styku trzech strumieni wartości – pomiędzy ekonomiką podażowo-popytową wobec określonej grupy docelowej, a podejściem do rozwoju technologii, no i w trzecim wymiarze, aż do tego na ile dana sieć czy sklep są faktycznie zorientowane na potrzeby nabywców. To nie jest tak, że któryś z tych wektorów jest ważniejszy lub mniej ważny. Jednak większość kultur organizacyjnych bazuje na twardych wynikach sprzedażowych i odejście od tego sposobu argumentacji w stronę proklienckiego nadążania za zmieniającymi się postawami kupujących wymaga wysiłku firmowego, managerskiego oraz pewnej elastyczności, która pozwala na adaptację firmy do zmian.
Grzegorz Osóbka
Prezes Zarządu
Umbrella Marketing Group
