W tym roku Maspex obchodzi jubileusz 30-lecia działalności. Początek lat 90. to był okres transformacji, kiedy wiele biznesów powstawało w tradycyjnych garażach. Jak to było w przypadku Maspeksu? Kiedy powstał pomysł na biznes?
W 1989 roku ukończyłem studia na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Inicjatywa wyszła od mojego wspólnika i kolegi ze studiów. Wykształcenie, które uzyskaliśmy było bardzo dobre, ale w niepotrzebnym na te czasy przemyśle. Trzeba było więc szukać sposobu na funkcjonowanie w nowej rzeczywistości. Import i dystrybucja artykułów spożywczych wydawały się na te czasy dobrym pomysłem. Tym bardziej, że jeszcze dodatkowo studiując w Niemczech, miałem możliwość kupowania tam artykułów spożywczych, a moi koledzy organizowali tutaj dystrybucję. W tym okresie połączyliśmy siły z pozostałymi wspólnikami. Początki były bardzo skromne – importowaliśmy produkty typu instant, czyli wszystko to, co się staje napojem po dodaniu wody czy mleka: kawy cappuccino, kakao rozpuszczalne, zabielacze do kawy, czekoladę na gorąco. Były to synonimy dobrych, delikatesowych wyrobów, których na półkach w latach 80. w Polsce nie widzieliśmy.
Tak rozpoczęliśmy naszą przygodę z biznesem. Z punktu widzenia dzisiejszego stanu wiedzy, jak i tego co przeszliśmy, moglibyśmy napisać niejedną, pewnie piękniejszą historię. Natomiast ja mówię, jak było. Podobnie jak wiele porządnych polskich biznesów, zaczęliśmy od garażu, aby z czasem dojść do dużej, międzynarodowej firmy. Maspex powstał na parytecie pracy, bo kapitału wtedy nie mieliśmy. To co było jednak kluczowe dla naszego rozwoju – to, że w miarę wcześnie postawiliśmy na marki produktów. Nie wiem czy wtedy rozumieliśmy czym jest świadoma polityka kreowania marki, natomiast wiedzieliśmy na pewno, że trzeba się jakoś na rynku odróżniać. Nawet importowane produkty, które przepakowywaliśmy później w naszym mikro zakładzie – opatrywaliśmy własnym brandem. Były nasze i stanowiły naszą intelektualną własność. Kakao DecoMorreno, kakao Puchatek, czekolada La Festa – to są marki, które mają obecnie bardzo dobrą pozycję w Polsce, ale też w Europie Środkowej. Powstawały od zera. Zresztą to był czas, kiedy można było w ten sposób kreować brandy, ale ten okres skończył się w miarę szybko. Dalszy rozwój naszych markowych produktów polegał na tym, że poprzez akwizycje dołączyliśmy do naszego portfolio wiele zapomnianych polskich marek. Dzięki inwestycji w markę i dystrybucję daliśmy im drugie życie, drugi oddech, powiew świeżości i dzisiejszą, mocną pozycję na rynku.
Obecny potencjał Grupy budowaliście nie tylko przez rozwój organiczny, ale także przez liczne akwizycje – zarówno w Polsce, jak i za granicą. Które z nich były najważniejsze dla rozwoju biznesu?
Często mówi się o naszym rozwoju z punktu widzenia dobrze przeprowadzonych akwizycji. To oczywiście prawda, natomiast nigdy nie zaniedbaliśmy drugiej, ważnej dla nas ścieżki, czyli rozwoju poprzez wzrost organiczny. Dopiero jak się tego nauczyliśmy, dodaliśmy przejęcia. Rozwój organiczny ma to do siebie, że jest to zadanie menadżerskie, które można zaplanować i w poukładany sposób realizować. Przejęcie albo się uda, albo nie, albo jest oferta na rynku, albo jej nie ma. To nie jest coś, co można zaplanować i powiedzieć, że w tym danym okresie zrobimy taką liczbę przejęć. Jeśli akwizycje mają być dopasowane i mają dać efekt synergii, to czasami trzeba naprawdę długo na nie czekać. I ten miks, czyli rozwój organiczny plus przejęcia, stał się pomysłem na budowę biznesu i rozbudowy naszego portfolio.
Pyta Pan, które z naszych brandów były najważniejsze? Na pewno te, dzięki którym weszliśmy w nowe kategorie, czyli Kubuś, Tymbark, Lubella, Łowicz, Kotlin. Zagraniczne to z pewnością Relax, Queens, Top Joy, Olympos itd. Niektóre z tych marek, które wymieniłem, dołączyliśmy do naszego portfolio dzięki przejęciom zagranicznym, które od lat 2004-2005 zaczęliśmy intensywnie rozwijać. Kiedy nauczyliśmy się tego procesu w Polsce, przenieśliśmy dobre praktyki w tym obszarze poza granice naszego kraju.
Jesteście obecni w wielu kategoriach produktowych i na wielu rynkach światowych…
Myślę, że mówienie o wielu rynkach światowych jest miłe, ale trochę na wyrost. Nasz biznes to Polska oraz państwa Europy Środkowo-Wschodniej – tu się dobrze czujemy, mamy dobrą pozycję, nasze brandy są rozpoznawalne i jesteśmy szanowani jako producent i dostawca wysokiej jakości żywności. Oczywiście prawdą jest, że eksportujemy nasze produkty do ponad 50 krajów świata, ale naszym rdzeniem są biznesy ulokowane w Polsce, Czechach, Słowacji, na Węgrzech, w Rumunii, w Bułgarii oraz dystrybucja w krajach nadbałtyckich.
Biznes dzielimy na trzy obszary o różnej wadze. Pierwszy stanowią soki, nektary i napoje, czyli „Beverages” z markami Tymbark, Kubuś, Tarczyn, Tiger, DrWitt, a za granicą m.in. Relax, Top Joy, Olympos, Queens. Drugi, określany przez nas jako „Food”, budują takie produkty jak makarony, przetwory warzywno-owocowe, wyroby instant sygnowane brandami – Lubella, Łowicz, Krakus, Kotlin, DecoMorreno, Puchatek, Cremona i wiele innych. To są dwie potężne nogi, na których stoimy. Do tego dochodzi jeszcze specjalistyczne portfolio, takie jak suplementy diety i witaminy. Każda ta część posiada bardzo zdyscyplinowane zaplecze produkcyjne, które jest nowoczesne, wydajne kosztowo i połączone ze zautomatyzowaną logistyką. Na to ukierunkowaliśmy głównie procesy inwestycyjne ostatnich 3 lat, które umocniły nasz biznes w tym obszarze, a co za tym idzie jeszcze bardziej podniosły poziom naszej obsługi produkcyjnej i logistycznej.
Wprowadzenie których kategorii sprawiło Panu – osobiście – największą satysfakcję?
W branży spożywczej trudno o rewolucję, tutaj mamy do czynienia raczej z powolną ewolucją trendów konsumenckich. Osobiście bardzo lubię ten konserwatyzm. Nie wiem, czy potrafiłbym prowadzić biznes w segmencie, w którym np. jedna innowacja całkowicie zmienia oblicze całej kategorii, odwraca wszystko do góry nogami. W branży spożywczej tak nie jest – nikt z nas nie chce, aby niedzielny obiad u mamy smakował inaczej niż kiedyś. Wszyscy chcemy, żeby smakował dokładnie tak, jak go pamiętamy z dzieciństwa. Ale na tym konserwatywnym rynku także pojawiają się produkty, które zmieniają nawyki konsumenckie, budują kategorie, których wcześniej nie było albo były mało znaczące.
Z sentymentem wspominam dużą – jak na rynek spożywczy – rewolucję, która co prawda zajęła trochę czasu, ale zmieniła zachowania konsumentów. Pamiętam, jak niszowym produktem kiedyś był sok marchwiowy. Doskonała percepcja w oczach matek – zawartość witaminy A, zdrowie, ale „gliniasty”, niezachęcający smak dla dzieci.
Kubuś połączył doskonałą percepcję soku marchwiowego z doskonałym smakiem poprzez dodanie do marchewki owoców i przecierów owocowych. Powstał sok, który pokochały dzieci i matki. To było coś, co zupełnie zmieniło rynek. Obecnie soki na bazie marchwi czy z jej dodatkiem, to ponad 15% polskiego rynku soków, nektarów i napojów. To potężna kategoria, która powstała z zupełnej niszy. Ta gigantyczna zmiana na rynku jest w dużej części naszym współudziałem. Tak się jakoś dziwnie składa, że teraz jak ktoś chce produkować soki marchwiowe, to nadaje im nazwę zakończoną na „…uś”, żeby w cieple, które wytworzyliśmy wokół Kubusia, się ogrzać.
Ze szczególnym sentymentem patrzę również na dorobek marki Tymbark. Mało kto już teraz pamięta, że Tymbark w momencie, kiedy go kupiliśmy w roku 1999 był regionalną marką rozpoznawalną tylko w Małopolsce i w części Śląska. Obecnie jest to najbardziej wyrazisty brand, lider w segmencie soków i napojów, który zwielokrotnił skalę swoich udziałów rynkowych – to też była bajkowa przemiana z Kopciuszka w królewnę.
Teraz również obserwujemy rewolucję – jeszcze niedokończoną, chociaż pandemia koronawirusa pewnie ją przyspieszy. Chodzi o zmiany, jakie dokonują się z udziałem makaronów. W naszej diecie jest on głównie dodatkiem do zupy, rosołu. Jesteśmy mistrzami świata jeśli chodzi o takie jego spożycie. Natomiast makaron, jako dodatek do drugiego dania, nie ma już takiej popularności. Na talerzu królował i chyba ciągle króluje ziemniak. Ale powoli to się zmienia. Nasze wyjazdy, urlopy zagraniczne, eksperymentowanie z kuchnią śródziemnomorską, powodują, że makaron wkracza do naszej kuchni. Do tego trendy w restauracjach – obecnie w prawie każdej karcie mamy już 4-5 pozycji, których składnikiem jest makaron. Dania, które nam zasmakowały zaczynamy przygotowywać sami w domu. To powoduje, że mamy wznoszący trend, gdzie makaron gra główną rolę. Natomiast to nie rewolucja, a bardziej ewolucja, która dla nas jest już widoczna.
Zrealizowaliście dotychczas wiele projektów badawczych. Które z nich były najważniejsze dla rozwoju firmy, a które są wciąż na etapie realizacji?
Tych projektów jest faktycznie dużo, ale są dwa wyjątkowe, w które sam osobiście byłem zaangażowany i o których kilka słów chciałbym powiedzieć.
Pierwszy dotyczy Lubelli i makaronów. Jak wiemy, makarony twarde, czyli te do drugich dań, muszą być przygotowane ze specjalistycznej mąki z pszenicy durum. Rośnie ona tylko w odpowiednich warunkach i miejscach. Kiedy rozpoczęliśmy ten projekt, praktycznie całość naszego zaopatrzenia realizowaliśmy poprzez import. Okazało się jednak, że w Polsce też można stworzyć warunki dla uprawy pszenicy durum. Dlaczego więc nie mieliśmy spróbować? Podglądając jak wygląda to w Europie, rozpoczęliśmy eksperymenty uprawy tej odmiany pszenicy u nas. Był to długotrwały proces, w który mocno zaangażowali się współpracujący z nami rolnicy. Przyniósł korzyści zarówno nam, jak i im – można powiedzieć, że powiększył muskuły naszej branży rolnej. Dał naszemu otoczeniu możliwość uprawy, która zwiększa ich dochody oraz czyni ich jeszcze większymi specjalistami. To z pewnością nie jest łatwa uprawa – trzeba nabyć pewne umiejętności i wiedzę, aby temu sprostać.
Innym projektem, który zapoczątkowaliśmy po przejęciu firmy Agros Nova była rozbudowa upraw pomidora gruntowego. Celem było to, aby absolutna większość naszego zaopatrzenia w pomidory była pokrywana przez nasze otoczenie rolne na Kujawach i wokół Łowicza. Jest to świetny projekt, który wiąże z nami nasze otoczenie rolników i zwiększa ich przychody.
Oba programy zostały uznane za mocno innowacyjne oraz godne wsparcia przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. To nie są żarty, kiedy instytucja powołana do wspierania najbardziej innowacyjnych naukowych projektów angażuje się w tego typu przedsięwzięcie – to świadczy o jego potencjale, wadze i korzyściach dla otoczenia rolnego, które z tego mogą wynikać.
Obecnie rozpoczynamy kolejny projekt – dotyczy on ogórków gruntowych – niezbędnego surowca dla marki Krakus. Muszą one spełniać wiele wymogów jakościowych, w tym być odpowiednio chrupkie, o określonej wielkości, dawać właściwy efekt smakowy. Ten projekt jest na początkowym etapie, ale będzie to kolejne przedsięwzięcie, które posłuży zarówno nam, jak i naszemu najbliższemu otoczeniu rolnemu.
Nie sposób nie zapytać o sytuację epidemiczną... Jak sobie radzicie jako Grupa Maspex w tym trudnym okresie?
Epatowanie problemami branży spożywczej byłoby nie na miejscu, kiedy widzimy wokół siebie skalę destrukcji w innych sektorach gospodarki. Oczywiście również mamy swoje wyzwania, ale ich rozmiar jest nieporównywalny z tym, z czym dzisiaj musi się zmierzyć np. turystyka, firmy usługowe itd., czy bliska nam HoReCa. Przykładowo – ze względu na ograniczoną mobilność odnotowaliśmy duży spadek sprzedaży produktów tzw. on-the-go przeznaczonych do spożycia okazjonalnego. Jeśli dziecko nie idzie do szkoły i nie ma drugiego śniadania, to też nie ma zakupów soków Kubuś w małych opakowaniach. Kupując do domu wybieramy większe formaty. Natomiast jest to tylko przesunięcie, więc możemy tym zarządzić. Sklepy spożywcze miały przez pewien okres ograniczoną przepustowość, ale były otwarte w przeciwieństwie do firm, którym nagle zgaszono światło, a sprzedaż skończyła się z dnia na dzień. Tym nie da się zarządzić – bo jak zarządzić kosztami jakie pozostały, a przychodami, które spadły do zera. Dobrym prognostykiem jest to, że nie kwalifikujemy się do żadnego programu pomocowego i niech tak zostanie. Uznajemy to za dobrą oznakę i chcielibyśmy taki stan utrzymać.
Nie pozostaliście jednak obojętni na najbardziej potrzebujących... Proszę opowiedzieć o wsparciu, jakiego Grupa Maspex udzieliła szpitalom.
Początek pandemii, czyli druga połowa marca, to czas eskalacji strachu, obaw, emocji. Było też wrażenie, że wszystkiego nam brakuje lub będzie brakowało – począwszy od sprzętu medycznego dla specjalistów i szpitali, a skończywszy na kwestiach zaopatrzeniowych – żywności. Pamiętamy przecież dwie fale wykupowania produktów spożywczych na zapas. Wiele osób myślało, że otulina bezpieczeństwa, w której funkcjonowaliśmy do tej pory, za chwilę się ulotni. To był moment, kiedy rzeczywiście należało podjąć działania, które realnie mogły pomóc. Zdecydowaliśmy o przekazaniu miliona sztuk naszych produktów wszystkim nowo utworzonym jednoimiennym szpitalom zakaźnym w całej Polsce. To była duża operacja logistyczna, która została bardzo dobrze przyjęta. Później rozszerzyliśmy tę akcję na szpitale oraz instytucje, które zajmują się dobroczynnością i znajdują się w naszym bezpośrednim otoczeniu – czyli tam, gdzie mamy zakłady produkcyjne. Pomoc dotyczyła lekarzy, pielęgniarek, ratowników, strażaków, policjantów, ludzi starszych, osób przebywających na zbiorowych kwarantannach, a także dzieci z placówek opiekuńczo-wychowawczych.
Nie chcę tutaj epatować liczbami i ilościami realizacji, ale strumień tej pomocy był bardzo wysoki. Uważam, że przekazane środki były bardzo dobrze zainwestowane i służyły w tamtym czasie potrzebującym. Dzisiaj jesteśmy w innym miejscu – strach się zmniejszył, jesteśmy pogodzeni z tą sytuacją i warunkami, w jakich musimy funkcjonować. Myślę, że waga tej pomocy wówczas, kiedy strach panował nad naszymi emocjami, była dużo ważniejsza niż to, co można byłoby zrobić teraz. Pewne procesy się po prostu ustabilizowały.
Pomimo trudnej sytuacji epidemicznej, właściciele sklepów bardzo aktywnie wzięli udział w plebiscycie na najlepsze produkty rynku FMCG. W efekcie głosowania 3 nagrody główne i 5 wyróżnień trafiło w tegorocznej 10. już edycji konkursu „Złoty Paragon – Nagroda Kupców Polskich” do marek z Grupy Maspex. Jak ważne są to nagrody dla Państwa firmy?
Z nagrodami jest tak, że ich waga rośnie wraz z tym, jak dobrze jest ona dostosowana do profilu naszego biznesu – czyli kto wybiera i nagradza. Myślę, że właściciele i kierownicy sklepów, a także pracownicy, to osoby, które najlepiej czują trendy handlowe. To jest ich biznes, tak zarabiają na swoje życie i robią to w sposób profesjonalny. W związku z tym, nie sądzę, żeby popełniali duże błędy wybierając produkty, które im dobrze służą w sprzedażowej misji i są kupowane przez konsumentów.
Oczywiście to nie jest tak, że my czegoś nie wiemy o swoich produktach, ale potwierdzenie, że pewne ich grupy, kategorie czy konkretne indeksy są uznawane jako topowe, jest czymś, co ma dla nas dużą wartość. To jest ważne wyróżnienie, ponieważ pochodzi z miejsca, w którym handel się dokonuje, gdzie transakcja jest zawierana, gdzie ktoś płaci konkretne 2,99 zł za konkretny produkt. Tam nie ma miejsca na próżną narrację. Tutaj jest ważna rozpoznawalność brandu, jakość, dostępność i możliwości generowania marży na tym produkcie dla właścicieli sklepów. To jest biznes, sposób na życie, który utrzymuje dziesiątki tysięcy rodzin w Polsce. Bardzo to sobie cenimy. Im ta decyzja o nagrodzeniu produktu jest bliżej konsumenta i sklepu, tym większą niesie dla nas wartość.
Dziękujemy bardzo! 3 Złote Paragony, 5 Wyróżnień – to jest dobry wynik, ale mam nadzieję, że w przyszłym roku być może go poprawimy. Zwłaszcza, że mamy kilka mocnych nowości w tym roku m.in. wprowadziliśmy nową linię DrWitt Vitamin Water: Magnez, Selen i Cynk (Zero), makarony Lubella Gniazda wstęgi i Spaghetti cienkie, dostępną w sieciach handlowych linię makaronów Lubella Spaghetti i Świderki Express, jak również dania gotowe w 2 minuty Łowicz: Ryż z grillowanymi warzywami oraz Ryż po tajsku z nutą kokosa i warzywami. Rozpoczęliśmy także w tym roku dystrybucję marki Nestea w Polsce – dobrego, jakościowego brandu, który ma wielu lojalnych konsumentów. Także mamy co robić.
Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę wielu sukcesów w kolejnych dziesięcioleciach dla całej Grupy Maspex!
Tomasz Pańczyk
Prezes Wydawnictwa
Redaktor Naczelny Hurt & Detal
W 1989 roku ukończyłem studia na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Inicjatywa wyszła od mojego wspólnika i kolegi ze studiów. Wykształcenie, które uzyskaliśmy było bardzo dobre, ale w niepotrzebnym na te czasy przemyśle. Trzeba było więc szukać sposobu na funkcjonowanie w nowej rzeczywistości. Import i dystrybucja artykułów spożywczych wydawały się na te czasy dobrym pomysłem. Tym bardziej, że jeszcze dodatkowo studiując w Niemczech, miałem możliwość kupowania tam artykułów spożywczych, a moi koledzy organizowali tutaj dystrybucję. W tym okresie połączyliśmy siły z pozostałymi wspólnikami. Początki były bardzo skromne – importowaliśmy produkty typu instant, czyli wszystko to, co się staje napojem po dodaniu wody czy mleka: kawy cappuccino, kakao rozpuszczalne, zabielacze do kawy, czekoladę na gorąco. Były to synonimy dobrych, delikatesowych wyrobów, których na półkach w latach 80. w Polsce nie widzieliśmy.
Tak rozpoczęliśmy naszą przygodę z biznesem. Z punktu widzenia dzisiejszego stanu wiedzy, jak i tego co przeszliśmy, moglibyśmy napisać niejedną, pewnie piękniejszą historię. Natomiast ja mówię, jak było. Podobnie jak wiele porządnych polskich biznesów, zaczęliśmy od garażu, aby z czasem dojść do dużej, międzynarodowej firmy. Maspex powstał na parytecie pracy, bo kapitału wtedy nie mieliśmy. To co było jednak kluczowe dla naszego rozwoju – to, że w miarę wcześnie postawiliśmy na marki produktów. Nie wiem czy wtedy rozumieliśmy czym jest świadoma polityka kreowania marki, natomiast wiedzieliśmy na pewno, że trzeba się jakoś na rynku odróżniać. Nawet importowane produkty, które przepakowywaliśmy później w naszym mikro zakładzie – opatrywaliśmy własnym brandem. Były nasze i stanowiły naszą intelektualną własność. Kakao DecoMorreno, kakao Puchatek, czekolada La Festa – to są marki, które mają obecnie bardzo dobrą pozycję w Polsce, ale też w Europie Środkowej. Powstawały od zera. Zresztą to był czas, kiedy można było w ten sposób kreować brandy, ale ten okres skończył się w miarę szybko. Dalszy rozwój naszych markowych produktów polegał na tym, że poprzez akwizycje dołączyliśmy do naszego portfolio wiele zapomnianych polskich marek. Dzięki inwestycji w markę i dystrybucję daliśmy im drugie życie, drugi oddech, powiew świeżości i dzisiejszą, mocną pozycję na rynku.
Obecny potencjał Grupy budowaliście nie tylko przez rozwój organiczny, ale także przez liczne akwizycje – zarówno w Polsce, jak i za granicą. Które z nich były najważniejsze dla rozwoju biznesu?
Często mówi się o naszym rozwoju z punktu widzenia dobrze przeprowadzonych akwizycji. To oczywiście prawda, natomiast nigdy nie zaniedbaliśmy drugiej, ważnej dla nas ścieżki, czyli rozwoju poprzez wzrost organiczny. Dopiero jak się tego nauczyliśmy, dodaliśmy przejęcia. Rozwój organiczny ma to do siebie, że jest to zadanie menadżerskie, które można zaplanować i w poukładany sposób realizować. Przejęcie albo się uda, albo nie, albo jest oferta na rynku, albo jej nie ma. To nie jest coś, co można zaplanować i powiedzieć, że w tym danym okresie zrobimy taką liczbę przejęć. Jeśli akwizycje mają być dopasowane i mają dać efekt synergii, to czasami trzeba naprawdę długo na nie czekać. I ten miks, czyli rozwój organiczny plus przejęcia, stał się pomysłem na budowę biznesu i rozbudowy naszego portfolio.
Pyta Pan, które z naszych brandów były najważniejsze? Na pewno te, dzięki którym weszliśmy w nowe kategorie, czyli Kubuś, Tymbark, Lubella, Łowicz, Kotlin. Zagraniczne to z pewnością Relax, Queens, Top Joy, Olympos itd. Niektóre z tych marek, które wymieniłem, dołączyliśmy do naszego portfolio dzięki przejęciom zagranicznym, które od lat 2004-2005 zaczęliśmy intensywnie rozwijać. Kiedy nauczyliśmy się tego procesu w Polsce, przenieśliśmy dobre praktyki w tym obszarze poza granice naszego kraju.
Jesteście obecni w wielu kategoriach produktowych i na wielu rynkach światowych…
Myślę, że mówienie o wielu rynkach światowych jest miłe, ale trochę na wyrost. Nasz biznes to Polska oraz państwa Europy Środkowo-Wschodniej – tu się dobrze czujemy, mamy dobrą pozycję, nasze brandy są rozpoznawalne i jesteśmy szanowani jako producent i dostawca wysokiej jakości żywności. Oczywiście prawdą jest, że eksportujemy nasze produkty do ponad 50 krajów świata, ale naszym rdzeniem są biznesy ulokowane w Polsce, Czechach, Słowacji, na Węgrzech, w Rumunii, w Bułgarii oraz dystrybucja w krajach nadbałtyckich.
Biznes dzielimy na trzy obszary o różnej wadze. Pierwszy stanowią soki, nektary i napoje, czyli „Beverages” z markami Tymbark, Kubuś, Tarczyn, Tiger, DrWitt, a za granicą m.in. Relax, Top Joy, Olympos, Queens. Drugi, określany przez nas jako „Food”, budują takie produkty jak makarony, przetwory warzywno-owocowe, wyroby instant sygnowane brandami – Lubella, Łowicz, Krakus, Kotlin, DecoMorreno, Puchatek, Cremona i wiele innych. To są dwie potężne nogi, na których stoimy. Do tego dochodzi jeszcze specjalistyczne portfolio, takie jak suplementy diety i witaminy. Każda ta część posiada bardzo zdyscyplinowane zaplecze produkcyjne, które jest nowoczesne, wydajne kosztowo i połączone ze zautomatyzowaną logistyką. Na to ukierunkowaliśmy głównie procesy inwestycyjne ostatnich 3 lat, które umocniły nasz biznes w tym obszarze, a co za tym idzie jeszcze bardziej podniosły poziom naszej obsługi produkcyjnej i logistycznej.
Wprowadzenie których kategorii sprawiło Panu – osobiście – największą satysfakcję?
W branży spożywczej trudno o rewolucję, tutaj mamy do czynienia raczej z powolną ewolucją trendów konsumenckich. Osobiście bardzo lubię ten konserwatyzm. Nie wiem, czy potrafiłbym prowadzić biznes w segmencie, w którym np. jedna innowacja całkowicie zmienia oblicze całej kategorii, odwraca wszystko do góry nogami. W branży spożywczej tak nie jest – nikt z nas nie chce, aby niedzielny obiad u mamy smakował inaczej niż kiedyś. Wszyscy chcemy, żeby smakował dokładnie tak, jak go pamiętamy z dzieciństwa. Ale na tym konserwatywnym rynku także pojawiają się produkty, które zmieniają nawyki konsumenckie, budują kategorie, których wcześniej nie było albo były mało znaczące.
Z sentymentem wspominam dużą – jak na rynek spożywczy – rewolucję, która co prawda zajęła trochę czasu, ale zmieniła zachowania konsumentów. Pamiętam, jak niszowym produktem kiedyś był sok marchwiowy. Doskonała percepcja w oczach matek – zawartość witaminy A, zdrowie, ale „gliniasty”, niezachęcający smak dla dzieci.
Kubuś połączył doskonałą percepcję soku marchwiowego z doskonałym smakiem poprzez dodanie do marchewki owoców i przecierów owocowych. Powstał sok, który pokochały dzieci i matki. To było coś, co zupełnie zmieniło rynek. Obecnie soki na bazie marchwi czy z jej dodatkiem, to ponad 15% polskiego rynku soków, nektarów i napojów. To potężna kategoria, która powstała z zupełnej niszy. Ta gigantyczna zmiana na rynku jest w dużej części naszym współudziałem. Tak się jakoś dziwnie składa, że teraz jak ktoś chce produkować soki marchwiowe, to nadaje im nazwę zakończoną na „…uś”, żeby w cieple, które wytworzyliśmy wokół Kubusia, się ogrzać.
Ze szczególnym sentymentem patrzę również na dorobek marki Tymbark. Mało kto już teraz pamięta, że Tymbark w momencie, kiedy go kupiliśmy w roku 1999 był regionalną marką rozpoznawalną tylko w Małopolsce i w części Śląska. Obecnie jest to najbardziej wyrazisty brand, lider w segmencie soków i napojów, który zwielokrotnił skalę swoich udziałów rynkowych – to też była bajkowa przemiana z Kopciuszka w królewnę.
Teraz również obserwujemy rewolucję – jeszcze niedokończoną, chociaż pandemia koronawirusa pewnie ją przyspieszy. Chodzi o zmiany, jakie dokonują się z udziałem makaronów. W naszej diecie jest on głównie dodatkiem do zupy, rosołu. Jesteśmy mistrzami świata jeśli chodzi o takie jego spożycie. Natomiast makaron, jako dodatek do drugiego dania, nie ma już takiej popularności. Na talerzu królował i chyba ciągle króluje ziemniak. Ale powoli to się zmienia. Nasze wyjazdy, urlopy zagraniczne, eksperymentowanie z kuchnią śródziemnomorską, powodują, że makaron wkracza do naszej kuchni. Do tego trendy w restauracjach – obecnie w prawie każdej karcie mamy już 4-5 pozycji, których składnikiem jest makaron. Dania, które nam zasmakowały zaczynamy przygotowywać sami w domu. To powoduje, że mamy wznoszący trend, gdzie makaron gra główną rolę. Natomiast to nie rewolucja, a bardziej ewolucja, która dla nas jest już widoczna.
Zrealizowaliście dotychczas wiele projektów badawczych. Które z nich były najważniejsze dla rozwoju firmy, a które są wciąż na etapie realizacji?
Tych projektów jest faktycznie dużo, ale są dwa wyjątkowe, w które sam osobiście byłem zaangażowany i o których kilka słów chciałbym powiedzieć.
Pierwszy dotyczy Lubelli i makaronów. Jak wiemy, makarony twarde, czyli te do drugich dań, muszą być przygotowane ze specjalistycznej mąki z pszenicy durum. Rośnie ona tylko w odpowiednich warunkach i miejscach. Kiedy rozpoczęliśmy ten projekt, praktycznie całość naszego zaopatrzenia realizowaliśmy poprzez import. Okazało się jednak, że w Polsce też można stworzyć warunki dla uprawy pszenicy durum. Dlaczego więc nie mieliśmy spróbować? Podglądając jak wygląda to w Europie, rozpoczęliśmy eksperymenty uprawy tej odmiany pszenicy u nas. Był to długotrwały proces, w który mocno zaangażowali się współpracujący z nami rolnicy. Przyniósł korzyści zarówno nam, jak i im – można powiedzieć, że powiększył muskuły naszej branży rolnej. Dał naszemu otoczeniu możliwość uprawy, która zwiększa ich dochody oraz czyni ich jeszcze większymi specjalistami. To z pewnością nie jest łatwa uprawa – trzeba nabyć pewne umiejętności i wiedzę, aby temu sprostać.
Innym projektem, który zapoczątkowaliśmy po przejęciu firmy Agros Nova była rozbudowa upraw pomidora gruntowego. Celem było to, aby absolutna większość naszego zaopatrzenia w pomidory była pokrywana przez nasze otoczenie rolne na Kujawach i wokół Łowicza. Jest to świetny projekt, który wiąże z nami nasze otoczenie rolników i zwiększa ich przychody.
Oba programy zostały uznane za mocno innowacyjne oraz godne wsparcia przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. To nie są żarty, kiedy instytucja powołana do wspierania najbardziej innowacyjnych naukowych projektów angażuje się w tego typu przedsięwzięcie – to świadczy o jego potencjale, wadze i korzyściach dla otoczenia rolnego, które z tego mogą wynikać.
Obecnie rozpoczynamy kolejny projekt – dotyczy on ogórków gruntowych – niezbędnego surowca dla marki Krakus. Muszą one spełniać wiele wymogów jakościowych, w tym być odpowiednio chrupkie, o określonej wielkości, dawać właściwy efekt smakowy. Ten projekt jest na początkowym etapie, ale będzie to kolejne przedsięwzięcie, które posłuży zarówno nam, jak i naszemu najbliższemu otoczeniu rolnemu.
Nie sposób nie zapytać o sytuację epidemiczną... Jak sobie radzicie jako Grupa Maspex w tym trudnym okresie?
Epatowanie problemami branży spożywczej byłoby nie na miejscu, kiedy widzimy wokół siebie skalę destrukcji w innych sektorach gospodarki. Oczywiście również mamy swoje wyzwania, ale ich rozmiar jest nieporównywalny z tym, z czym dzisiaj musi się zmierzyć np. turystyka, firmy usługowe itd., czy bliska nam HoReCa. Przykładowo – ze względu na ograniczoną mobilność odnotowaliśmy duży spadek sprzedaży produktów tzw. on-the-go przeznaczonych do spożycia okazjonalnego. Jeśli dziecko nie idzie do szkoły i nie ma drugiego śniadania, to też nie ma zakupów soków Kubuś w małych opakowaniach. Kupując do domu wybieramy większe formaty. Natomiast jest to tylko przesunięcie, więc możemy tym zarządzić. Sklepy spożywcze miały przez pewien okres ograniczoną przepustowość, ale były otwarte w przeciwieństwie do firm, którym nagle zgaszono światło, a sprzedaż skończyła się z dnia na dzień. Tym nie da się zarządzić – bo jak zarządzić kosztami jakie pozostały, a przychodami, które spadły do zera. Dobrym prognostykiem jest to, że nie kwalifikujemy się do żadnego programu pomocowego i niech tak zostanie. Uznajemy to za dobrą oznakę i chcielibyśmy taki stan utrzymać.
Nie pozostaliście jednak obojętni na najbardziej potrzebujących... Proszę opowiedzieć o wsparciu, jakiego Grupa Maspex udzieliła szpitalom.
Początek pandemii, czyli druga połowa marca, to czas eskalacji strachu, obaw, emocji. Było też wrażenie, że wszystkiego nam brakuje lub będzie brakowało – począwszy od sprzętu medycznego dla specjalistów i szpitali, a skończywszy na kwestiach zaopatrzeniowych – żywności. Pamiętamy przecież dwie fale wykupowania produktów spożywczych na zapas. Wiele osób myślało, że otulina bezpieczeństwa, w której funkcjonowaliśmy do tej pory, za chwilę się ulotni. To był moment, kiedy rzeczywiście należało podjąć działania, które realnie mogły pomóc. Zdecydowaliśmy o przekazaniu miliona sztuk naszych produktów wszystkim nowo utworzonym jednoimiennym szpitalom zakaźnym w całej Polsce. To była duża operacja logistyczna, która została bardzo dobrze przyjęta. Później rozszerzyliśmy tę akcję na szpitale oraz instytucje, które zajmują się dobroczynnością i znajdują się w naszym bezpośrednim otoczeniu – czyli tam, gdzie mamy zakłady produkcyjne. Pomoc dotyczyła lekarzy, pielęgniarek, ratowników, strażaków, policjantów, ludzi starszych, osób przebywających na zbiorowych kwarantannach, a także dzieci z placówek opiekuńczo-wychowawczych.
Nie chcę tutaj epatować liczbami i ilościami realizacji, ale strumień tej pomocy był bardzo wysoki. Uważam, że przekazane środki były bardzo dobrze zainwestowane i służyły w tamtym czasie potrzebującym. Dzisiaj jesteśmy w innym miejscu – strach się zmniejszył, jesteśmy pogodzeni z tą sytuacją i warunkami, w jakich musimy funkcjonować. Myślę, że waga tej pomocy wówczas, kiedy strach panował nad naszymi emocjami, była dużo ważniejsza niż to, co można byłoby zrobić teraz. Pewne procesy się po prostu ustabilizowały.
Pomimo trudnej sytuacji epidemicznej, właściciele sklepów bardzo aktywnie wzięli udział w plebiscycie na najlepsze produkty rynku FMCG. W efekcie głosowania 3 nagrody główne i 5 wyróżnień trafiło w tegorocznej 10. już edycji konkursu „Złoty Paragon – Nagroda Kupców Polskich” do marek z Grupy Maspex. Jak ważne są to nagrody dla Państwa firmy?
Z nagrodami jest tak, że ich waga rośnie wraz z tym, jak dobrze jest ona dostosowana do profilu naszego biznesu – czyli kto wybiera i nagradza. Myślę, że właściciele i kierownicy sklepów, a także pracownicy, to osoby, które najlepiej czują trendy handlowe. To jest ich biznes, tak zarabiają na swoje życie i robią to w sposób profesjonalny. W związku z tym, nie sądzę, żeby popełniali duże błędy wybierając produkty, które im dobrze służą w sprzedażowej misji i są kupowane przez konsumentów.
Oczywiście to nie jest tak, że my czegoś nie wiemy o swoich produktach, ale potwierdzenie, że pewne ich grupy, kategorie czy konkretne indeksy są uznawane jako topowe, jest czymś, co ma dla nas dużą wartość. To jest ważne wyróżnienie, ponieważ pochodzi z miejsca, w którym handel się dokonuje, gdzie transakcja jest zawierana, gdzie ktoś płaci konkretne 2,99 zł za konkretny produkt. Tam nie ma miejsca na próżną narrację. Tutaj jest ważna rozpoznawalność brandu, jakość, dostępność i możliwości generowania marży na tym produkcie dla właścicieli sklepów. To jest biznes, sposób na życie, który utrzymuje dziesiątki tysięcy rodzin w Polsce. Bardzo to sobie cenimy. Im ta decyzja o nagrodzeniu produktu jest bliżej konsumenta i sklepu, tym większą niesie dla nas wartość.
Dziękujemy bardzo! 3 Złote Paragony, 5 Wyróżnień – to jest dobry wynik, ale mam nadzieję, że w przyszłym roku być może go poprawimy. Zwłaszcza, że mamy kilka mocnych nowości w tym roku m.in. wprowadziliśmy nową linię DrWitt Vitamin Water: Magnez, Selen i Cynk (Zero), makarony Lubella Gniazda wstęgi i Spaghetti cienkie, dostępną w sieciach handlowych linię makaronów Lubella Spaghetti i Świderki Express, jak również dania gotowe w 2 minuty Łowicz: Ryż z grillowanymi warzywami oraz Ryż po tajsku z nutą kokosa i warzywami. Rozpoczęliśmy także w tym roku dystrybucję marki Nestea w Polsce – dobrego, jakościowego brandu, który ma wielu lojalnych konsumentów. Także mamy co robić.
Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę wielu sukcesów w kolejnych dziesięcioleciach dla całej Grupy Maspex!
Tomasz Pańczyk
Prezes Wydawnictwa
Redaktor Naczelny Hurt & Detal
