Aby precyzyjnie określić charakter relacji na linii kupiec – przedstawiciel handlowy, warto powrócić do jej źródeł, a więc do początku lat 90. ubiegłego wieku. W tych „zamierzchłych” czasach, posada przedstawiciela handlowego, lub, jak nazywano tę funkcję w jednym z holenderskich koncernów wyspecjalizowanych w margarynie i herbacie – posada merchandisera, stanowiła nie lada wyróżnienie. Samochód służbowy (słynne zielone auta z firmy tytoniowej), praca w koszuli i garniturze, międzynarodowe środowisko – były to aspekty stanowiące pokusę dla młodych adeptów zawodu. Jeśli dodać do tego niemal pełną swobodę w działaniu, trudno się dziwić, że chętnych do roli przedstawiciela handlowego nie brakowało. Pracodawcy mogli natomiast przebierać w kandydatach, aby stopniowo na ich bazie tworzyć podwaliny przyszłego managementu swoich korporacji w Polsce.
Praca, która w tamtych czasach polegała przede wszystkim na budowie dystrybucji numerycznej i widoczności za pomocą materiałów reklamowych była bardzo przyjemna. Warto pamiętać, że mówimy o czasach na krótko po przełomie z 1989 roku, kiedy rynek w Polsce był naprawdę wygłodzony, a co za tym idzie, niezwykle chłonny. Sklepy, w zdecydowanej większości szare i pustawe, wprost czekały na wyposażenie ich w materiały reklamowe. Królowały wówczas tak zwane „pioesy” POSM (Point of Sales Materials). Propozycja umieszczenia takich materiałów ze strony przedstawiciela handlowego (wyposażonego na tę okoliczność w specjalną „wędkę”) zazwyczaj spotykała się aprobatą. Podobnie rzecz miała się z nalepkami na drzwi wejściowe. Oferowane w tamtych czasach torby reklamowe otwierały praktycznie każde drzwi, a dostawa długopisów i breloczków z logo producenta nierzadko była nagradzana wspólną kawą z kierowniczką na zapleczu sklepu.
Od początku jednak w zakresie budowy dystrybucji wskazane było nieco większe zaangażowanie. Ponieważ sklepy były w zasadzie dziewicze, większość towarów bez problemu znajdowała w nich miejsce przynajmniej „na próbę”. Część firm sprzedawała wówczas swoje produkty w systemie hot hellingu czyli za pomocą tak zwanych van sales manów. W tym modelu, sklepy odwiedzał przedstawiciel handlowy w firmowym samochodzie wyposażonym tak, aby móc przyjąć i natychmiast zrealizować zamówienie. Innym modelem, na którym opierali się producenci był z kolei system pre-sellingu. Polegał on na odwiedzinach przedstawiciela handlowego, który jedynie przyjmował zamówienia. Dostawa towaru była natomiast realizowana po jakimś czasie przez współpracujące z producentem hurtownie.
Były to czasy zdecydowanie przyjacielskich stosunków na linii kupiec – przedstawiciel handlowy. Sklepy były jeszcze bardzo chłonne, a przedstawiciele dzięki temu łatwo realizowali narzucone założenia sprzedażowe.
Po kilku latach tej idylli okazało się nagle, że polskie sklepy są już pełne towarów i zaczynają miewać problemy z płatnościami, a producenci, przez załamanie sprzedaży na rynki byłego ZSRR nie realizują już coraz bardziej ambitnych celów sprzedażowych. W tym momencie okazało się, że szczególnego znaczenia nabiera codzienna praca „na sklepie”, a wiele narzędzi i rozwiązań zostało wprost zaimportowanych z rynków, na których wyrosły międzynarodowe koncerny rozwijające swoje biznesy w Polsce. W polskich sklepach, pojęcia takie jak rotacja, wyprzedaż, kontrola terminów przydatności czy FIFO (first in – first out) coraz częściej pojawiały się w zawodowych rozmowach kupców i przedstawicieli handlowych, by wreszcie na stałe zagościć w ich słownikach. Tą drogą, pod koniec lat 90. na polski grunt trafiła filozofia ECR (Efficient Consumer Response). Jest to strategia dystrybucji, zakładająca optymalizację procesu w całym łańcuchu dostawy – od producenta, poprzez dystrybutorów, aż po handlowców. Głównym celem tej filozofii jest redukcja kosztów na każdym z tych etapów. Jednym z kluczowych aspektów, na których opiera się filozofia ECR, jest strategia pull, polegająca na zaspokojeniu popytu zgłaszanego przez konsumentów. Była to istotna zmiana w dominującej dotychczas koncepcji sprzedaży typu push, która opierała się na założeniu, że odpowiednio duża ilość towaru „wepchniętego” do sklepów, sprawi ostatecznie, że konsument zdecyduje się na jego zakup.
Obecnie, realia rynkowe wyglądają tak, że zarówno kupcy, jak i dostawcy przyjęli z filozofii ECR wybrane elementy i starają się je stosować. Niestety w wielu przypadkach czynią to na własną rękę, co negatywnie wpływa na efektywność ich działań. Właściciele sklepów, co zrozumiałe, starają się utrzymywać jak najmniejsze zapasy towarów w magazynie, zapewniając sobie jednocześnie możliwie jak najszybsze dostawy interwencyjne w przypadku wyczerpania zapasów danego towaru. Producenci zaś, co również bywa skuteczne, często wychodzą z założenia, że jeśli tylko wystarczająco mocno „rozepchają” się na półce, dostarczając do sklepu jak najwięcej produktów, to nie wystarczy już miejsca dla ich konkurentów.
Mimo pozornie oczywistego konfliktu interesów, możliwości do efektywnej współpracy na polu kupiec – przedstawiciel handlowy jest jednak bardzo dużo. Zaczynając od wymiany informacji na temat funkcjonowania sklepów czy tendencji na rynku poszczególnych produktów, poprzez wspólną pracę nad poprawą efektywności ekspozycji, aż po wspólne rozwiązywanie codziennych problemów z możliwie największymi korzyściami dla obu stron.
W kolejnych tekstach na łamach miesięcznika Hurt & Detal przedstawione zostaną podstawowe obszary, w których współpraca może przynieść najlepsze efekty.
Wymiana informacji
Prawidłowy kontakt na linii kupiec – przedstawiciel handlowy jest kwestią absolutnie kluczową dla prawidłowego przepływu informacji niezbędnych do efektywnej współpracy obu stron. Kupiec posiada bowiem unikalną wiedzę na temat zachowań shoppera (kupującego), zarówno w skali mikro, czyli na poziomie poszczególnych sklepów, jak też na poziomie realiów działania sklepów w ogóle. Z drugiej zaś strony, przedstawiciel handlowy dysponuje kompletem informacji na temat tendencji konsumenckich w ujęciu makro oraz kierunków rozwoju poszczególnych kategorii produktów.
Półka
Wspólna praca „na półce” pozwala na maksymalizację efektywności fizycznego miejsca w sklepie, przy jednoczesnym zachowaniu satysfakcji konsumenta. Znajomość swoich sklepów przez kupców oraz własnych kategorii produktowych przez przedstawicieli handlowych daje możliwość osiągania realnych korzyści z wdrożenia CATMANa (Category Management).
Dodatkowa ekspozycja
Umiejętne wykorzystanie wiedzy dotyczącej specyficznych obszarów sklepu, takich jak strefa przy kasach, a także miejsca promocyjne, pozwala na znaczny wzrost sprzedaży i marżowości sklepów. Dobre opracowanie zasady aranżacji tych „gorących” miejsc (kasy, stojaki, wyspy) leży w interesie zarówno kupców, jak i producentów.
Promocje
Znaczący obszar do wielowątkowej współpracy, gdzie przy nastawieniu na realizację wspólnych celów, można osiągnąć bardzo wiele. Wyprzedaże, samplingi (rozdawanie próbek), in-outy (weszło-wyszło) produkty z wartością dodaną – to tylko niektóre z możliwych sposobów na podniesienie atrakcyjności sklepu w oczach kupujących.
Codzienne szanse i trudności
Przeterminowane produkty, skradziony towar, zniszczone opakowania to normalne problemy wszystkich sklepów. Z drugiej strony darmowe produkty, atrakcyjne wyprzedaże, towary oferowane w obniżonych cenach, konkursy i programy lojalnościowe to możliwości jakimi dysponuje większość przedstawicieli handlowych. Aby przezwyciężyć problemy, często wystarczy jedynie odpowiednio połączyć dostępne narzędzia.
Współpraca na linii kupiec – przedstawiciel handlowy prowadzona w duchu ECR (Efficient Consumer Response) może zapewnić znaczne korzyści obydwu stronom. Szacuje się, że oszczędności, które można wygenerować w całym łańcuchu dostaw mogą przekraczać nawet 6% (!) łącznych kosztów i wpłynąć na ceny oferowane konsumentom oraz generowane marże. Pozostaje jedynie pytanie czy kupcy i producenci zdecydują się na rozszerzenie współdziałania i nastawienie na długoterminowe relacje i korzyści.
Krzysztof Liczbański
Partner w Solutions Lab Sp. z o.o.
