Rozmowa z Joanną Dolęga-Semczuk, Dyrektorem ds. Handlu i Logistyki w spółce Vinpol

Nazwa Vinpol nasuwa jednoznaczne skojarzenie: Polska firma. W rzeczywistości za tym parawanem stoi jeden z największych producentów wina w Europie.

- Nazwa powstała na początku lat 90-tych gdy firmy rodziły się i umierały codziennie. Wtedy była taka moda, aby w nazwie było „pol” lub „ex”. Wtedy nie było czasu aby myśleć o nazwie. Dla Vinpolu był to okres, szalonego rozwoju. Pod bramą zakładu czekała kolejka hurtowników, którzy chcieli za każdą cenę kupić produkt. Dzisiaj już mało kto o tym pamięta, że klienci przyjeżdżali z gotówką i przynosili czekoladki, aby tylko dostać kilka palet towaru. A my musieliśmy walczyć o surowce, o zachowanie ciągłości dostaw. I te wysiłki się opłaciły. Zostaliśmy zauważeni, byliśmy w rankingach najbardziej dynamicznych firm prywatnych w Polsce. Pojawili się inwestorzy zagraniczni. Vinpol wybrał takiego, który uszanował nasz dorobek i zdecydował się zachować marki i nazwę. Okazało się, że te kilkanaście lat pod szyldem Vinpolu ma znaczną wartość, którą szkoda tracić. Niemcy zdawali sobie sprawę, że wtedy zmiana nazwy na Henkell & Söhnlein nic by nie dała. Trzeba było lat, aby przyzwyczaić konsumentów, że jesteśmy częścią ponadnarodowego koncernu, gwarantującego wysoką jakość, którego właścicielami jest rodzina Oetkerów.

Vinpol miał już wtedy swoje mocne marki.

- Oczywiście, ale nasza oferta powiększyła się o nowe produkty, a co za tym idzie zwiększyły się też obroty. To z kolei pozwoliło na inwestycje. W efekcie powstał nowoczesny, certyfikowany zakład produkcyjny na bardzo dobrym poziomie. No i mogliśmy się uczyć od fachowców z wieloletnim doświadczeniem. Henkell & Co ma ponad 150 lat tradycji. To kapitał którego nie da się wycenić. Poza tym stoi za nami mocne zaplecze finansowe. W Polsce było wiele dobrych firm, które nie wytrzymały konkurencji. Połączenie z tak dużym koncernem dało nam komfort pracy. Mogliśmy spokojnie, krok po kroku budować swoją mocną pozycję.

No ale historia Vinpolu to także trudne momenty. Straciliście dystrybucję Cinzano i Campari.

- Owszem w pierwszej chwili wyglądało to na porażkę. Ale z perspektywy czasu wygraliśmy na tym. Handlowcy zyskali motywację i czas, aby zająć się pracą nad naszymi markami. Taka sytuacja zmusza do kreatywności i intensywnych działań. Już po roku odbudowaliśmy poziom sprzedaży ilościowej. Dzięki tej mobilizacji i konsekwencji w działaniu dopracowaliśmy się w winach deserowych dwóch liderów rynkowych o największych udziałach. Udało się to dzięki Nalewce Babuni, naszemu produktowi z kategorii premium. Sporo znaczenia nabrał też ten przystępny cenowo segment w którym mamy wino deserowe Specjal. W likierach Vinpol jest na trzeciej pozycji, a w winach musujących i gazowanych ilościowo na drugiej, chociaż w tej kategorii jest jeszcze sporo do zrobienia. Musimy nauczyć konsumentów, że dobre wino musujące nie może kosztować w sklepie 4,50 zł. Nasze działania przynoszą już efekty. W Polsce najczęściej wybierany niemiecki sekt to właśnie nasz Henkell Trocken! Do tego oryginalna francuska Brandy, której jesteśmy największym importerem w Polsce.

Skoro przy tym jesteśmy. Czy zauważa Pani, że konsumenci wciąż nieufnie podchodzą do produktów butelkowanych w Polsce?

- No niestety tak jest. Ludziom wciąż się wydaje, że jak coś w Polsce wlano do butelki to pewnie jest gorsze, albo nawet dolano wody. Są przekonani, że lepszy jest proszek do prania kupiony na bazarze, bo przyjechał z zagranicznej fabryki. W rzeczywistości jest odwrotnie. To w naszej toruńskiej fabryce produkujemy marki, które trafiają na niemiecki, węgierski, francuski, a nawet włoski rynek. Tyle, że tamten klient nie wybiera produktów po kolorze banderoli. To one utrwalają ten stereotyp. Zielona oznaczała, że powstało w Polsce, niebieska wskazuje na zagraniczne.

No ale to się właśnie zmieniło.

- To prawda, tyle że trzeba wielu lat, aby ludzie o tym zapomnieli. Z dniem 1.01.2009 zmiana banderoli została połączona ze wzrostem stawek akcyzy, co spowodowało spore zamieszanie. Powstał gigantyczny problem, co zrobić z produktami, które już stoją na półkach sklepowych lub w magazynach hurtowni. Urzędnicy uznali, że ważność „starych” banderoli to osiem miesięcy. Niestety to zbyt krótki okres, aby wysprzedać taką ilość alkoholu. Wystarczyło zasięgnąć opinii branży i to policzyć, aby uznać pomysł za niedorzeczny. Przyklejenie banderoli wymaga obecności urzędnika urzędu celnego. W Polsce nie ma tylu celników, ilu byłoby potrzebnych do takiej operacji. Na dodatek często banderole legalizacyjne były droższe niż sama akcyza. Każdy papierek to 1,30 zł i ktoś musiał za to zapłacić. Dlatego wybuchła panika, każdy chciał się pozbyć produktu ze starą banderolą. W efekcie ceny zaczęły spadać. Konsumenci nie rozumieli sytuacji ale się cieszyli. Na szczęście Ministerstwo Finansów ugięło się pod naciskiem konsultacji z przedstawicielami branży i przedłużyło ważność starych banderol do końca tego roku. To uspokoiło nieco sytuację. Ale temu można było zapobiec.

Całe to zamieszanie zbiegło się jeszcze z kryzysem.

- Powiedzmy sobie szczerze, że w tej dziedzinie to media odegrały kluczową rolę. Najlepiej sprzedają się nagłówki gazet zapowiadające katastrofę. A jak po kilku miesiącach ludzie byli już zmęczeni straszeniem, to media i politycy zmienili front ogłaszając, że mieliśmy szczęście i kryzys nas ominął.

To co, kryzysu nie było?

- A Pan go widział? Podobno sprzedaż spadła. To proszę znaleźć miejsce do zaparkowania przed hipermarketem. Oczywiście, znaczne straty poniósł rynek finansowy, nieruchomości i te branże, które są nastawione głównie na eksport, bo zagraniczne rynki odczuły spadek sprzedaży. W Polsce straty poniosła też branża motoryzacyjna ale to jest efekt obrony przed kryzysem. Nowe samochody kupują głównie firmy, a te tnąc koszty wstrzymały się z zakupami. Dla nas było odwrotnie. Kryzys stał się motorem napędowym. To przypomina sytuację z czasów wojny. Ignacy Soszyński, założyciel największej w PRLu firmy Polonijnej, jako młody chłopak sprzedawał perfumy w okupowanej Warszawie. Bo w trudnym czasie ludzie szukają odrobiny luksusu. Chcą zapomnieć o problemach. A alkohol jest produktem, który pozwala zapominać. Dla Vinpolu rok 2009 to czas sukcesu. Zamknęliśmy go z rekordowym wynikiem najlepszym od wielu lat.

Czy była jakaś specjalna strategia opracowana z myślą o kryzysie, tórego jak Pani mówi nie było?

- To, że go dla nas nie było, to się okazało później. Oczywiście, szybko dokonaliśmy korekty naszych planów. Musieliśmy, bo jako spółka będąca częścią międzynarodowej Grupy nie możemy sobie pozwolić na improwizację. Gdy zrobiło się głośno o kryzysie, od razu zareagowaliśmy. Już w grudniu 2008 roku mieliśmy gotowy plan antykryzysowy, który zakładał spore zmiany.
Pomógł nam też zbieg okoliczności. Pan wspomniał o utracie włoskich marek. Otóż tamta sytuacja nauczyła nas, jak reagować. Dla nas wtedy to był poligon doświadczalny, dzięki któremu wiedzieliśmy co robić. Paradoksalnie, nasi konkurenci przejmując te produkty zrobili nam przysługę. Inni nie mieli tyle szczęścia. Przez lata pracowali na rynku, który nadmiernie konsumował. Byli przekonani, że wzrost będzie trwał nieskończenie. Duma i brak pokory zostały ukarane, stracili udziały rynkowe. Nie wiedzieli jak się zachować, gdy ogłoszono kryzys. Wpadli w popłoch.

Zapomina Pani, że we wzroście pomogło Wam kupienie w 2009 roku marki Gin Lubuski.

- Tyle, że aby kupić Gin Lubuski w środku kryzysu finansowego, to trzeba było być na to gotowym. Gdy inni cieli koszty i myśleli, jak znaleźć tańszy hotel, nas było stać na kupienie mocnej marki. Poza tym, plany na rok 2009 były zatwierdzone już latem poprzedniego roku, a Gin kupiliśmy dopiero w lutym. I nie byliśmy pewni, że wygramy ten przetarg. Dlatego nasza strategia opierała się na tym, co już było w ofercie. No i nie zapominajmy o zapleczu, które daje nam Henkell & Co. W naszej fabryce produkujemy kilka marek, które trafiają wyłącznie na półki sklepowe w innych krajach. Mamy mocny eksport. To także źródło cennych dochodów.

Jednak Gin Lubuski stał się dla Państwa ważnym produktem.

- Owszem, pokładamy w nim spore nadzieje. Wdawało się, że z dobrze znaną marką nie da się już nic zrobić. A nam się udało. Ilościowe udziały rynkowe wzrosły z 53 do 59%. To zasługa zespołu handlowców. Nie było to proste, bo w Polsce rynek ginu nie jest duży. Kojarzą tę kategorię głównie z tradycyjną, zieloną butelką, intensywnym zapachem jałowca – czyli naszym Ginem Lubuskim. Wszyscy wiedzą jak smakuje z tonikiem. I to wykorzystaliśmy. Skoro wiedzą, to jest to pierwszy krok do sprzedaży gotowych drinków, produktu RTD, ale w bardzo nowoczesnej formie.

Czyli stworzyliście nowy produkt pod marką Gin Lubuski?

- Pana zaskoczenie jest dowodem, że to był doskonały pomysł. Ten produkt będzie hitem na rynku. Jest absolutnie rewolucyjny. Był tworzony z myślą o ludziach młodych i aktywnych. Oni lubią to, co jest modne i wygodne. Do tego chętnie sięgają po nowości. Aby zwrócić ich uwagę stworzyliśmy wizerunek awangardowej butelki. Ona jest po prostu „cool”. Poza szatą, która przyciąga wzrok, sama butelka jest dość szczególna, bo aluminiowa. Po pierwsze podlega powtórnemu przetworzeniu, więc jest ekologiczna, a młodzi ludzie zwracają na to uwagę. Po drugie jest lekka i błyskawicznie się schładza. Poza tym w Polsce jest sprzyjająca atmosfera dla takich produktów. Na całym świecie segment gotowych drinków jest obciążony dodatkowymi opłatami. U nas jest to rynek który wciąż się rozwija, a my mamy spore doświadczenie w takich produktach.

Aluminiowe butelki to rzeczywiście innowacyjny produkt?

- Nawet bardzo innowacyjny. Nasi inżynierowie zbudowali specjalną maszynę do rozlewu. W zwykłych szklanych butelkach właściwy poziom płynu sprawdzają czujniki optyczne. Ale tu nic nie widać. Wykorzystaliśmy technologię rentgenowską, podobną do tej która prześwietla bagaże na lotnisku. Do tego wszystko dzieje się w ogromnym tempie. Urządzenia okazały się tak doskonałe, że rozlewamy na nich także inne produkty, które wysyłamy do Włoch i Niemiec.
Produkcja gotowego drinka Gin Lubuski & Tonic rusza właśnie pełną parą. Panowie jako pierwsi macie okazję dzisiaj go zobaczyć.

Proszę opowiedzieć coś więcej o wprowadzeniu tego nowego produktu.

- Premierę planujemy 8 marca. To ukłon w stronę pań. Kompozycja smakowa była przygotowana z myślą o ich gustach. Zależy nam, aby produkt nie był postrzegany wyłącznie jako sezonowy. Chcemy złamać letni stereotyp, bo dyskoteki i prywatki są przez cały rok. Wieczorową porą zasiadając w wygodnym fotelu, można delektować się tym właśnie produktem. Zależało nam, aby klienci dostali fajny produkt, a handel coś, na czym można zarabiać. Dostęp do tego produktu będą miały wszystkie sklepy mogące sprzedawać alkohol. Nawet te posiadające tylko koncesje na sprzedaż piwa i alkoholu o zawartości 4,5%. Nie mogę zdradzać szczegółów ale Gin Lubuski & Tonic sprawi wiele kłopotów naszej konkurencji. Już wiemy, że przecieki o nowym produkcie wywołały zamieszanie. Skoro już przed premierą wzbudza on takie zainteresowanie, to co będzie później?

Czy Vinpol ma w planach kolejne innowacje?

- Zdecydowanie tak, ale jest zbyt wcześnie, aby o tym mówić. Mogę tylko powiedzieć, że skupiamy się na wyszukiwaniu nisz na rynku.

Czyli nie chcecie konkurować w segmentach dających największe obroty, na przykład w wódce?

- Po prostu nie widzimy w tym możliwości zarobienia dobrych pieniędzy. Ja nauczyłam się słuchać tego co mówią klienci. Kiedyś będąc w pewnej hurtowni, jej właściciel powiedział mi, że woli sprzedać paczkę gumy do żucia, niż paletę wody mineralnej. Guma daje mu większą marże, a wożąc wodę tylko zdziera opony ciężarówek. Wodę mieć musi, ale promuje gumę. Dlatego mamy wódkę Gorbatschow, produkt premium, lidera na rynku niemieckim. Nie ma sensu walczyć o tanią wódkę, na której zarobimy jeden grosz. Mamy w naszej ofercie szampana Alfred Gratien. Każdy: detalista, hurtownik i my na jednej butelce zarabiamy tyle, co ze sprzedaży dużej ciężarówki lidera w kategorii wódki. Wiele firm nie docenia produktów niszowych, bo sprzedaje się ich niewiele. Walczą o wielkie obroty a nie o zyski.

Są kategorie alkoholi, które przeżywają renesans, jak np. miód pitny.

- Dobry przykład. Ten produkt wpisuje się w trend społeczeństwa, które myśli o produktach naturalnych, o ekologii i zdrowiu. Same miody były długo zapomniane, tak samo jak kategoria win deserowych kojarzących się wyłącznie z J23. Czyli wino jabłkowe za 23 złote. Tymczasem we Francji właśnie takie wina są bardzo popularnym codziennym napojem alkoholowym. Anglicy, Irlandczycy, Francuzi i Belgowie piją Cydr – lekki orzeźwiający napój, lekko gazowany, na bazie wina jabłkowego. Dobre wino owocowe, nalewka czy miód pitny są trunkami szlachetnymi. Nikt nie wstydzi się postawić takiego alkoholu na stole. Kiedyś Polska była liderem w produkcji jabłek. Jeśli plantatorzy i producenci wspólnie zabiorą się za promocję, to za kilka lat ta moda przyjdzie również do nas. Jest na to szansa, bo Polacy jeżdżą po Europie i odkrywają rzeczy o których dawno zapomnieli. I są otwarci na nowości. My już widzimy rozwój nalewek i miodów. Choćby Nalewka Babuni. Ten produkt będący najdroższym liderem kategorii wciąż osiąga wzrost sprzedaży.

Na rynku zostało jeszcze kilka Polmosów, czy w swoich planach macie kupienie któregoś?

- To nie ma sensu. Znowu zacytuję Ignacego Soszyńskiego. On uważał, że inwestowanie w mury nie ma sensu. Tylko produkt i ludzie. My już mamy nowoczesne zaplecze produkcyjne, dlatego nie jest nam potrzebny kolejny zakład. Marki to już inna kwestia.

Vinpol ma na swoim koncie ponad 80 nagród, wyróżnień i medali, to imponujący wynik. Proszę zdradzić receptę na sukces.

- Rzetelna i systematyczna praca. Nie da się wypracować sukcesu z dnia na dzień. No i czym byłaby firma bez ludzi? Tylko stertą bezużytecznych maszyn. Niektórzy się dziwią dlaczego Vinpol utrzymuje niską rotację personelu? Ja zaczynałam pracę jako handlowiec. Zanim zostałam dyrektorem zbierałam zamówienia w sklepach. I dlatego wiem, ile czasu jest potrzebne, aby wyszkolić przedstawiciela, aby zdobył zaufanie klienta, zaczął zarabiać dla nich i dla firmy pieniądze. Niektórzy uważają, że nowi handlowcy chcą się wykazać i tym są lepsi. Ale trzeba czasu zanim nowy handlowiec pozna produkty, firmę i zasady jakie w niej panują. Zanim to nastąpi popełni wiele błędów, które mogą sporo kosztować. W moim zespole są osoby od lat związane z Vinoplem. Wśród handlowców rekordzista pracuje piętnaście lat, a chociaż zawód handlowca to dość młoda profesja, to mamy również swoich emerytów. W magazynie mam zespół, który kilkunastoletnim stażem zaskakuje wszystkich. Stabilność całej kadry jest właśnie kluczem do sukcesu. Są lata lepsze i trudniejsze i tylko doświadczona kadra jest w stanie bardzo dobrze się zmobilizować i poszukać dobrych rozwiązań. Oczywiście ludzie często wpadają w rutynę. Ale to już zadanie dla osób zarządzających, aby do tego nie dopuścić.

Jak Pani ocenia rolę prasy handlowej na rynku produktów szybko zbywalnych?

- Jest potrzebna. Zwłaszcza dla branży alkoholowej, bo to jedyna forma kontaktu z szerszym gronem odbiorców. Sprzedawca w sklepie, czy w hurtowni, nie jest tylko i wyłącznie sprzedawcą. Jest również konsumentem. Jest to dla nas droga dotarcia do klienta i konsumenta.

Dziękujemy za rozmowę.

Pytania kierowali: Krzysztof Badowski – Partner Zarządzający Roland Berger Strategy Consultants oraz Tomasz Pańczyk – Redaktor Naczelny miesięcznika HURT & DETAL.