Jak z perspektywy czasu ocenia Pan połączenie obszarów Beauty Care oraz Laundry & Home Care w ramach Henkel Consumer Brands?
Z perspektywy czasu widać, że połączenie obu biznesów było właściwym krokiem. Dzięki platformie Henkel Consumer Brands zyskaliśmy większą skalę i efektywność, a jednocześnie stworzyliśmy strukturę, która w przyszłości pozwoli rozwijać portfolio o kolejne kategorie – zarówno poprzez akwizycje, jak i rozwój nowych marek.
Zmiana otworzyła również nowe możliwości dla pracowników. Większa odpowiedzialność i szerszy zakres kompetencji sprzyjają rozwojowi liderów oraz zdobywaniu doświadczenia w jednej organizacji.
Największym wyzwaniem było zbudowanie wspólnej kultury organizacyjnej. Proces ten wymagał czasu, zaangażowania i konsekwencji, jednak dziś postrzegamy go jako jeden z kluczowych sukcesów całej transformacji.
W pierwszym kwartale 2026 roku sektor Consumer Brands odnotował globalnie organiczny wzrost sprzedaży o 1,8% rok do roku. Jak na tle tego wyniku zachowywał się polski biznes i co w największym stopniu wpłynęło na jego dynamikę?
Polska pozostaje jednym z najważniejszych i najbardziej perspektywicznych rynków Henkla w Europie. To rynek dynamiczny, konkurencyjny i otwarty na innowacje, dlatego postrzegamy go jako miejsce wzrostu oraz wdrażania nowych rozwiązań.
W pierwszym kwartale dynamika naszego biznesu w Polsce była trzykrotnie wyższa od średniej globalnej. Osiągnęliśmy ten wynik mimo wolniejszego tempa wzrostu całego rynku, na które wpływ miały m.in. warunki pogodowe oraz większa ostrożność konsumentów w podejmowaniu decyzji zakupowych.
Jednym z najważniejszych czynników naszego wzrostu pozostają innowacje. Polscy konsumenci chętnie sięgają po nowe produkty i rozwiązania, co znajduje odzwierciedlenie w bardzo dobrych wynikach marek Persil, Perwoll, Somat i got2b.
Jak dziś definiujecie role poszczególnych marek w portfolio Henkel Consumer Brands i które z nich mają największy potencjał wzrostu?
Każda marka w naszym portfolio pełni inną rolę. Są marki strategiczne, w które intensywnie inwestujemy i na których budujemy przyszły wzrost, jak Schwarzkopf Crème Supreme. Mamy również marki o ugruntowanej pozycji, takie jak Persil, które dzięki wysokiej jakości i zaufaniu konsumentów stanowią fundament naszego biznesu.
Rozwijamy również marki z potencjałem wzrostu, takie jak got2b, które docierają do młodszych odbiorców przede wszystkim poprzez kanały cyfrowe i współpracę z influencerami. Dlatego każda marka wymaga innego modelu komunikacji i inwestycji.
Długofalowa lojalność klientów opiera się jednak nie tylko na jakości produktów i atrakcyjnej relacji ceny do oferowanej wartości. Coraz większe znaczenie mają również wartości reprezentowane przez marki oraz ich zaangażowanie społeczne. Dobrym przykładem jest marka GLISS i realizowany w jej ramach program Różowy Patrol, wspierający działania na rzecz profilaktyki raka piersi. Równie ważnym elementem naszej strategii pozostają działania z zakresu zrównoważonego rozwoju, które są wysoko oceniane przez rynek.
Jak zmieniają się decyzje zakupowe konsumentów i czy tradycyjny podział na segment ekonomiczny, mainstream i premium nadal ma zastosowanie?
Dziś ten podział coraz bardziej się zaciera. Z badań YouGov wynika, że około 82% konsumentów szuka przede wszystkim produktów oferujących najlepszą relację jakości do ceny. Dla porównania, 3-4 lata temu to było ok. 60%. To tzw. smart shopping – klienci chętnie korzystają z promocji, robią zapasy i wybierają produkty, które zapewniają im największą wartość.
Z drugiej strony często też nie chcą kupować produktów ze średniej półki i szukają marek premium w dobrej cenie. To trend, który obserwujemy na rynku od kilku lat. Jeszcze w 2023-2024 roku klienci przez okres wysokiej inflacji szli w kierunku tanich marek, np. w kategoriach produktów do prania. Teraz patrzą na to inaczej.
W segmentach kosmetycznych obserwujemy z kolei trend, który określany jest jako mini pleasure − momenty, w których chcemy zadbać o siebie, nagrodzić czymś, co kosztuje więcej. To często produkt specjalistyczny, premium i te kategorie bardzo dobrze się rozwijają. W efekcie ta sama osoba może oszczędzać w jednej kategorii, a w innej wybierać rozwiązania z wyższej półki.
Dziękujemy za rozmowę.
Michał Siwek, BNP Paribas Bank Polska
Wojciech Szeląg, gospodarz programu „Gabinet Spożywczy”
Z perspektywy czasu widać, że połączenie obu biznesów było właściwym krokiem. Dzięki platformie Henkel Consumer Brands zyskaliśmy większą skalę i efektywność, a jednocześnie stworzyliśmy strukturę, która w przyszłości pozwoli rozwijać portfolio o kolejne kategorie – zarówno poprzez akwizycje, jak i rozwój nowych marek.
Zmiana otworzyła również nowe możliwości dla pracowników. Większa odpowiedzialność i szerszy zakres kompetencji sprzyjają rozwojowi liderów oraz zdobywaniu doświadczenia w jednej organizacji.
Największym wyzwaniem było zbudowanie wspólnej kultury organizacyjnej. Proces ten wymagał czasu, zaangażowania i konsekwencji, jednak dziś postrzegamy go jako jeden z kluczowych sukcesów całej transformacji.
W pierwszym kwartale 2026 roku sektor Consumer Brands odnotował globalnie organiczny wzrost sprzedaży o 1,8% rok do roku. Jak na tle tego wyniku zachowywał się polski biznes i co w największym stopniu wpłynęło na jego dynamikę?
Polska pozostaje jednym z najważniejszych i najbardziej perspektywicznych rynków Henkla w Europie. To rynek dynamiczny, konkurencyjny i otwarty na innowacje, dlatego postrzegamy go jako miejsce wzrostu oraz wdrażania nowych rozwiązań.
W pierwszym kwartale dynamika naszego biznesu w Polsce była trzykrotnie wyższa od średniej globalnej. Osiągnęliśmy ten wynik mimo wolniejszego tempa wzrostu całego rynku, na które wpływ miały m.in. warunki pogodowe oraz większa ostrożność konsumentów w podejmowaniu decyzji zakupowych.
Jednym z najważniejszych czynników naszego wzrostu pozostają innowacje. Polscy konsumenci chętnie sięgają po nowe produkty i rozwiązania, co znajduje odzwierciedlenie w bardzo dobrych wynikach marek Persil, Perwoll, Somat i got2b.
Jak dziś definiujecie role poszczególnych marek w portfolio Henkel Consumer Brands i które z nich mają największy potencjał wzrostu?
Każda marka w naszym portfolio pełni inną rolę. Są marki strategiczne, w które intensywnie inwestujemy i na których budujemy przyszły wzrost, jak Schwarzkopf Crème Supreme. Mamy również marki o ugruntowanej pozycji, takie jak Persil, które dzięki wysokiej jakości i zaufaniu konsumentów stanowią fundament naszego biznesu.
Rozwijamy również marki z potencjałem wzrostu, takie jak got2b, które docierają do młodszych odbiorców przede wszystkim poprzez kanały cyfrowe i współpracę z influencerami. Dlatego każda marka wymaga innego modelu komunikacji i inwestycji.
Długofalowa lojalność klientów opiera się jednak nie tylko na jakości produktów i atrakcyjnej relacji ceny do oferowanej wartości. Coraz większe znaczenie mają również wartości reprezentowane przez marki oraz ich zaangażowanie społeczne. Dobrym przykładem jest marka GLISS i realizowany w jej ramach program Różowy Patrol, wspierający działania na rzecz profilaktyki raka piersi. Równie ważnym elementem naszej strategii pozostają działania z zakresu zrównoważonego rozwoju, które są wysoko oceniane przez rynek.
Jak zmieniają się decyzje zakupowe konsumentów i czy tradycyjny podział na segment ekonomiczny, mainstream i premium nadal ma zastosowanie?
Dziś ten podział coraz bardziej się zaciera. Z badań YouGov wynika, że około 82% konsumentów szuka przede wszystkim produktów oferujących najlepszą relację jakości do ceny. Dla porównania, 3-4 lata temu to było ok. 60%. To tzw. smart shopping – klienci chętnie korzystają z promocji, robią zapasy i wybierają produkty, które zapewniają im największą wartość.
Z drugiej strony często też nie chcą kupować produktów ze średniej półki i szukają marek premium w dobrej cenie. To trend, który obserwujemy na rynku od kilku lat. Jeszcze w 2023-2024 roku klienci przez okres wysokiej inflacji szli w kierunku tanich marek, np. w kategoriach produktów do prania. Teraz patrzą na to inaczej.
W segmentach kosmetycznych obserwujemy z kolei trend, który określany jest jako mini pleasure − momenty, w których chcemy zadbać o siebie, nagrodzić czymś, co kosztuje więcej. To często produkt specjalistyczny, premium i te kategorie bardzo dobrze się rozwijają. W efekcie ta sama osoba może oszczędzać w jednej kategorii, a w innej wybierać rozwiązania z wyższej półki.
Dziękujemy za rozmowę.
Michał Siwek, BNP Paribas Bank Polska
Wojciech Szeląg, gospodarz programu „Gabinet Spożywczy”
